Por trás do S&OP
Estruturas, decisões e bastidores do S&OP na indústria brasileira
O que profissionais de planejamento revelaram sobre como o S&OP funciona: quem decide, o que muda depois da reunião, quanto se mede e onde está a dificuldade.
O que ninguém mostra sobre S&OP
Todo mundo fala de S&OP. Quase ninguém mostra como ele funciona de verdade: quem participa, quem dá a palavra final, o que acontece com o plano depois que a reunião termina e quanto disso vira resultado. Foi para responder a essas perguntas que nasceu o benchmark Por trás do S&OP.
Como ler este relatório
Bases diferentes por bloco
Quem declarou não ter processo formal de S&OP (16 respondentes) não respondeu às perguntas sobre o funcionamento do processo. Por isso, parte dos resultados tem base de 45 respondentes, e as perguntas de perfil, decisão geral e percepção têm base de 60. A base aparece em todos os gráficos. Um respondente que declarou não ter processo formal respondeu a esse bloco e foi mantido na base.
Maturidade como corte principal
Classificamos os respondentes em três estágios a partir da autodeclaração: S&OP estruturado, S&OP pouco estruturado e sem processo formal. É a visão que mais explica as diferenças encontradas e atravessa o relatório inteiro.
Agrupamentos
Para viabilizar os cortes, agrupamos os setores em quatro famílias (Bens de Consumo & Alimentos; Farmacêutico & Saúde/Nutrição Animal; Químico; Outros setores), o porte em três faixas de funcionários e o faturamento em duas faixas. Nove respondentes preferiram não informar faturamento e ficam fora apenas desse corte.
Leitura dos números
Percentuais arredondados (somas podem variar 1 ponto). Em perguntas de múltipla escolha, os percentuais somam mais de 100%. Cortes com base pequena, como Químico (n=6), devem ser lidos como indicativos, não conclusivos.
Os 10 números de destaque
73% das empresas têm processo formal de S&OP, mas só 42% o consideram de fato estruturado.
68% apontam excesso de trabalho manual como principal desafio. É o item número 1 em todos os estágios de maturidade.
63% convivem com baixa confiança no forecast.
47% dizem que o S&OP hoje serve mais para organizar informações do que para tomar decisões.
93% dos planos mudam depois da reunião ao menos às vezes. Em 38% das empresas, mudam com frequência ou sempre.
A diretoria tem a palavra final em 51% das empresas, e em 71% das que faturam acima de R$ 500 milhões.
91% relatam retrabalho, total ou parcial, nas decisões tomadas.
Só 27% simulam cenários com impacto financeiro de forma consistente. Entre quem não tem processo formal, ninguém faz.
Apenas 16% mantêm o plano integralmente em momentos de crise.
Entre as empresas com S&OP estruturado, 60% dizem que o processo acelera decisões. Entre as que não têm processo, 69% dizem que ele não impacta ou atrasa.
Quem respondeu
O retrato vem de quem vive o processo por dentro. Sete em cada dez respondentes ocupam posições de gestão: 38% são gerentes, 25% coordenadores ou supervisores e 7% diretores ou acima. Os cargos declarados giram em torno de S&OP, planejamento de demanda, PCP, supply chain e excelência comercial, ou seja, as cadeiras que constroem o número, conduzem a reunião e respondem pelo plano.
38%
Gerentes
Lideram equipes de planejamento e tomam decisões táticas no dia a dia do S&OP.
25%
Coordenadores e supervisores
Conduzem a operação do processo e fazem a ponte entre a estratégia e a execução.
7%
Diretores ou acima
Olham para o S&OP como ferramenta de alinhamento estratégico e decisão corporativa.
Nível de senioridade dos respondentes
Bens de Consumo & Alimentos é a família setorial mais representada (37%), seguida pelo grupo Industrial & Outros (32%), que reúne automotivo, metalurgia, embalagens, agro e outras indústrias. Farma & Saúde/Nutrição Animal responde por 22% e Químico por 10%.
Setores representados na pesquisa
O perfil das empresas pende para operações de maior porte: 45% têm mais de mil funcionários e 47% faturam acima de R$ 500 milhões por ano. Mas a amostra também alcança empresas de médio e pequeno porte: 22% têm até 500 funcionários e 17% faturam até R$ 250 milhões, o que permite comparar realidades diferentes ao longo do relatório.
Porte (nº de funcionários)
Faturamento anual
Sobre a maturidade do S&OP
O S&OP se difundiu pela indústria brasileira: 73% das empresas têm um processo formal. Ter o processo, porém, não é o mesmo que tê-lo maduro: só 42% o consideram estruturado, 32% dizem que ele existe, mas é pouco estruturado, e 27% ainda operam sem processo formal. O S&OP avançou no Brasil, mas ainda não se consolidou.
Maturidade do processo de S&OP
Faturamento separa mais que número de funcionários
Entre as empresas que faturam acima de R$ 500 milhões, 54% têm S&OP estruturado e apenas 14% não têm processo. Abaixo dessa linha, o quadro se inverte: 43% não têm processo formal. O número de funcionários conta menos do que parece: mesmo entre as empresas com mais de mil funcionários, 22% seguem sem processo formal de S&OP.
Maturidade do S&OP por Faturamento
A maturidade dos setores
Indústrias de Bens de Consumo & Alimentos puxam a fila da maturidade: 59% têm processo estruturado e só 9% não têm processo. No outro extremo, o grupo Farmacêutico & Saúde/Nutrição Animal apresenta o dado mais surpreendente da pesquisa: 54% declararam não ter processo formal de S&OP, mesmo atuando em cadeias onde validade, write-off e risco de ruptura são pauta diária. Há um território inteiro de formalização por construir nesses setores.
Maturidade do S&OP por Setor
Mandato pela metade
Entre quem tem processo, o S&OP conquistou legitimidade institucional, mas de forma incompleta. Quase metade (49%) diz que o mandato para tomada de decisão é apenas parcial, e somente 36% afirmam que as decisões do S&OP são sempre obrigatórias para as áreas. Na maioria das empresas, o que sai da reunião é forte o bastante para orientar, mas não para vincular.
O peso institucional do S&OP
Mandato formal para decidir
Decisões obrigatórias para as áreas
Leitura
O que muda de empresa para empresa é onde a decisão acontece: dentro do processo de S&OP ou fora dele. Em cerca de metade delas, o mandato é apenas parcial. O que sai da reunião orienta as áreas, mas não as obriga, e a decisão que de fato vale pode acabar sendo tomada fora do processo.
Por dentro do ciclo
As etapas clássicas do ciclo estão bem difundidas entre quem tem processo: coleta de dados (87%), geração de forecast (84%), reunião de consenso (82%) e validação executiva (82%). O elo que mais falta é o último: 31% não fazem revisão contínua (S&OE). Nessas empresas, o ciclo termina na validação executiva, e o plano fica sem acompanhamento estruturado justamente no período em que a realidade começa a testá-lo.
Etapas presentes no ciclo de S&OP
Respostas múltiplas.
Divergência se resolve no convencimento
Quando as áreas divergem, 80% buscam consenso e 49% também recorrem à escalada para um decisor. Apenas uma resposta admitiu que a divergência é ignorada. O dado é positivo: o conflito existe e é tratado. A questão, como o relatório mostra adiante, é o que acontece com esse consenso depois que a reunião acaba.
Comercial colabora, produção ajusta
O time comercial participa majoritariamente como colaborador do número: 78% ajustam o forecast e 44% constroem o baseline. Só 18% se limitam a validar. Já a produção entra com a régua da capacidade: 73% ajustam o plano com base nela, 24% apenas executam e 13% não participam ativamente do processo, um silêncio que costuma cobrar caro quando o plano encontra o chão de fábrica.
Participação do comercial
Respostas múltiplas.
Participação da produção
Respostas múltiplas.
A reunião de S&OP
A mecânica predominante é enxuta: metade das reuniões dura entre 1 e 2 horas (49%) e fecha o plano em 2 a 3 rodadas (51%). Mas um terço das empresas vive outra realidade: 16% precisam de 4 rodadas ou mais e outros 16% admitem que não existe um padrão de fechamento.
A mecânica da reunião de S&OP
Duração da reunião
Rodadas até fechar o plano
Discutir o número ou decidir a ação?
Perguntados sobre o uso do tempo, 49% dizem dividir igualmente entre discutir o número e decidir ações, 29% gastam mais tempo discutindo o número e só 22% dedicam a maior parte à decisão.
A maturidade muda essa conta: entre os processos pouco estruturados, 42% consomem a reunião discutindo o número, contra 20% nos estruturados. Quanto menos estrutura antes da reunião, mais a reunião vira uma disputa sobre o número, e menos sobra para decidir o que fazer com ele.
Para que serve o tempo da reunião
No fechamento, 82% definem o plano final dentro da reunião sempre ou na maioria das vezes.
Os 18% restantes raramente ou nunca fecham ali, o que significa que, para essas empresas, a reunião de consenso é apenas o começo da negociação.
O plano final é definido dentro da reunião de S&OP?
O plano depois da reunião
Aqui mora o achado mais incômodo da pesquisa: o consenso tem prazo de validade. 93% dos planos mudam depois da reunião ao menos às vezes, e em 38% das empresas mudam com frequência ou sempre. A estrutura ameniza, mas não imuniza: entre os processos estruturados, 24% mudam com frequência ou sempre; entre os pouco estruturados, 53%.
Com que frequência o plano muda depois da reunião
Quem mais mexe no plano depois do S&OP é a diretoria (33%), seguida de supply chain (22%) e comercial (20%). Apenas 7% afirmam que o plano não é alterado. O dado conversa diretamente com o capítulo 6: a mesma diretoria que valida o plano na reunião é a que mais o altera fora dela.
Os critérios: legítimos no topo, sinais de alerta no meio
As três razões mais citadas para mudar o plano são operacionais e defensáveis: mudança na demanda ou novos pedidos (60%), limitação de capacidade produtiva (51%) e ruptura ou risco de falta de produto (44%).
Mas a lista segue com motivos menos confortáveis: meta financeira (36%), prioridade comercial (33%) e decisão da diretoria (31%), além de 4% que admitem ajustes manuais sem critério claro.
Os critérios que mudam o plano depois do S&OP
O teste de estresse: exceções e crises
Quando surge uma urgência, só 33% decidem dentro do processo. 29% decidem fora, em paralelo, e 38% admitem que depende do caso.
Em momentos de crise, o plano definido é mantido integralmente por apenas 16% das empresas; 69% o mantêm parcialmente e 16% o abandonam.
Urgências e crises: o teste de estresse do plano
Onde a exceção é decidida
Em crise, o plano é mantido?
A conta do retrabalho
O efeito colateral aparece na pergunta seguinte: 91% relatam retrabalho nas decisões tomadas, sendo 29% de forma frequente e 62% parcial.
Nem a estrutura resolve sozinha: entre os processos estruturados, 84% ainda relatam algum retrabalho. E a revisão posterior das decisões, que poderia fechar esse ciclo, é prática consistente em só 24% das empresas; 11% nunca revisitam o que foi decidido.
Existe retrabalho frequente nas decisões tomadas?
Leitura
O plano de S&OP no Brasil é um documento vivo, e isso não é um problema em si. O problema é quando a mudança acontece fora do processo, sem critério registrado e sem voltar para a mesa. Aí o consenso vira cerimônia, e o retrabalho vira rotina.
Quem decide, afinal?
O método é colaborativo, a caneta é hierárquica. É assim que se resume a governança do S&OP: 80% tratam divergências buscando consenso, mas a palavra final sobre o plano é da diretoria em 51% das empresas. O consenso genuíno entre áreas decide em 33% dos casos, e ainda há 4% em que ninguém sabe dizer quem dá a palavra final.
Quem tem a palavra final no plano?
O tamanho da empresa muda o desenho. Nas que faturam acima de R$ 500 milhões, a palavra final é da diretoria em 71% dos casos. Nas de até R$ 500 milhões, o consenso assume a frente (50%, contra 29% da diretoria). Quanto maior a operação, mais a decisão sobe na hierarquia, e mais o S&OP precisa ser bom em preparar a decisão, não apenas em tomá-la.
A palavra final muda com o tamanho da empresa
Base: respondentes com processo de S&OP que informaram faturamento.
Forecast tem três donos; estoque tem dois
Quem decide ajustes de forecast é uma disputa de três: comercial (32%), planejamento/S&OP (27%) e diretoria (27%), com 8% admitindo que não é claro. Já os ajustes de produção e estoque têm donos bem definidos: PCP (45%) e supply (35%) concentram 80% das respostas.
Ajustes de forecast
Comercial, planejamento/S&OP e diretoria dividem o comando. Nenhum dos três domina sozinho, e 8% não sabem dizer quem decide.
Ajustes de produção e estoque
PCP (45%) e supply (35%) concentram 80% das respostas. Aqui a governança é mais clara e a decisão mais operacional.
Onde a decisão acontece
No agregado, 45% das decisões de ajuste acontecem na reunião de S&OP, 20% depois dela e 28% fora do processo. A maturidade redesenha completamente esse mapa: nos processos estruturados, 68% decidem dentro da reunião; entre quem não tem processo formal, 69% decidem fora de qualquer processo. É a diferença entre ter um processo de governança ou não.
Onde a decisão sobre ajustes acontece
“Outros”: respostas abertas (reuniões específicas, prévias etc.).
A clareza de responsabilidade segue o mesmo padrão. No geral, só 43% afirmam que existe um responsável claro pela decisão final; 37% dizem que depende do cenário e 20% que não existe. Entre as empresas com S&OP mais estruturados, 60% têm responsável claro. Entre quem não tem processo, 56% assumem que não há.
Existe um responsável claro pela decisão final?
O plano mexe com meta e com bolso
O desempenho do plano não é abstração: impacta KPIs operacionais (60%), metas de área (48%), priorização de recursos (43%), cobrança da liderança (42%) e bônus ou remuneração variável (37%).
Só 8% dizem que não há impacto formal. Quando quase quatro em cada dez profissionais têm PLR atrelada ao plano, cada ajuste feito fora do processo tem nome, sobrenome e contracheque. O acompanhamento formal pós-decisão, porém, só é prática em 45% das empresas (72% entre os estruturados; entre quem não tem processo, metade não acompanha nada).
Como o desempenho do plano impacta as áreas
Respostas múltiplas.
O impacto financeiro
Se o S&OP existe para proteger receita e margem, a régua financeira deveria ser onipresente. Não é. Apenas 45% medem de fato o impacto financeiro da previsão de demanda; 28% medem parcialmente e 27% não medem. A maturidade explica quase tudo: entre os mais estruturados, 76% medem; entre quem não tem processo, só 12%.
A empresa mede o impacto financeiro da previsão de demanda?
Quando a medição existe, ela olha primeiro para os sintomas visíveis: excesso de estoque (78%) e ruptura (75%) lideram com folga, seguidos de previsibilidade de vendas (60%). Perdas e descarte aparecem em 47% e capital parado, o custo silencioso que mais interessa ao CFO, é monitorado por apenas 42%.
Quais impactos são monitorados
Respostas múltiplas.
O paradoxo da acurácia
48% afirmam que a acurácia do forecast influencia diretamente as decisões do negócio, e outros 40% dizem que influencia parcialmente. Ao mesmo tempo, 63% apontam baixa confiança no forecast como um dos principais desafios.
O número orienta a decisão, mas quem decide não confia no número. É uma contradição que ajuda a explicar tanto as rodadas extras de discussão quanto as mudanças de plano pós-reunião.
Simulação de cenários: o ponto mais frágil da pesquisa
Simular cenários com impacto financeiro é o que transforma o S&OP de relator de volumes em assessor de decisão. Hoje, só 27% fazem isso de forma consistente; 40% fazem parcialmente e 33% não fazem.
Mesmo entre os processos estruturados, menos da metade (44%) tem a prática consolidada. Entre quem não tem processo formal, ninguém simula. Enquanto cada cenário não tiver um preço, a decisão final continuará sendo tomada por convicção, e não por comparação.
Existem simulações de cenários com impactos financeiros?
Desafios e percepção
A lista de desafios tem um campeão absoluto: o excesso de trabalho manual, citado por 68% dos respondentes. Vêm em seguida a baixa confiança no forecast (63%), a falta de integração entre áreas (47%), a falta de clareza de responsabilidade (37%), as decisões demoradas (27%) e a falta de dados (20%).
Os principais desafios do S&OP hoje
Respostas múltiplas.
O corte por maturidade revela que cada estágio sofre de um mal dominante. Quem não tem processo sente sobretudo a desconexão: falta de integração entre áreas dispara para 88%. Quem tem processo pouco estruturado vive a crise de confiança: 84% não confiam no forecast e 79% se afogam em trabalho manual. E quem já estruturou o processo descobre que a estrutura não automatiza nada: o trabalho manual segue como desafio número 1, citado por 60%.
| Desafio citado | Estruturado | Pouco estrut. | Sem processo |
|---|---|---|---|
| Muito trabalho manual | 60% | 79% | 69% |
| Baixa confiança no forecast | 48% | 84% | 62% |
| Falta de integração entre áreas | 24% | 42% | 88% |
| Falta de clareza de responsabilidade | 20% | 53% | 44% |
| Decisões demoradas | 20% | 32% | 31% |
| Falta de dados | 4% | 26% | 38% |
A dor migra com a maturidade
A pergunta sobre onde está a maior dificuldade hoje desenha uma escada. Quem não tem processo trava no começo: gerar o número (56%) e alinhar áreas (56%). Quem tem processo pouco estruturado já gera o número, mas não consegue fazê-lo acontecer: executar o plano é a dor de 79%. E quem estruturou o processo volta a esbarrar no fator humano: alinhar áreas (48%) reassume a liderança. A maturidade não elimina a dificuldade; ela a empurra para a etapa seguinte.
Onde está a maior dificuldade, por estágio de maturidade
Respostas múltiplas.
Para que serve o S&OP hoje
No agregado, o S&OP ainda é mais cartório do que comitê: 47% dizem que ele é focado em organizar informações, contra 25% em tomar decisões. A inversão só acontece no topo da maturidade: entre os estruturados, 52% têm o processo focado em decisão. Nas empresas de até 500 funcionários, o quadro é extremo: 81% usam o S&OP para organizar informação.
Hoje, o S&OP é mais focado em...
Respostas múltiplas.
A avaliação final fecha o argumento da pesquisa inteira. Entre quem tem S&OP estruturado, 60% dizem que o processo acelera decisões e ninguém o avalia negativamente. Entre quem não tem processo, 44% dizem que ele não impacta muito e 25% que atrasa decisões. A estrutura, quando existe de verdade, paga o investimento em velocidade.
Como os profissionais avaliam o próprio processo
Três leituras transversais
Costurando os capítulos anteriores, três padrões atravessam todas as análises e ajudam a entender para onde o S&OP brasileiro está caminhando.
A maturidade não elimina a dor. Ela troca a dor de lugar.
A jornada tem etapas claras: primeiro a empresa sofre para gerar o número, depois para executar o plano, depois para manter as áreas alinhadas. Cada estágio vencido revela o seguinte. A única dor que não migra é o trabalho manual: presente em 60% até dos processos estruturados, ele atravessa todos os estágios. A conclusão prática é direta: processo organiza a decisão, mas não automatiza a operação. Quem estrutura o S&OP sem atacar o trabalho manual apenas ganha uma forma mais organizada de gastar o tempo do time.
O consenso constrói o número. A hierarquia decide o plano.
Os dados formam um circuito completo: 80% tratam divergências por consenso, mas a palavra final é da diretoria em 51% das empresas (71% nas grandes), a diretoria é quem mais altera o plano depois da reunião (33%) e "decisão da diretoria" é critério de mudança para 31%. Não há nada de errado em a liderança decidir; é o papel dela. O risco está no circuito paralelo: quando a alteração de cima não volta para o processo, com critério e registro, o consenso construído na reunião vira cerimônia, e o time aprende que o número final se negocia em outra sala.
O S&OP no Brasil ainda não fala a língua do dinheiro.
Mais da metade das empresas (55%) não mede ou mede só parcialmente o impacto financeiro da previsão. Quase três quartos (73%) não simulam cenários financeiros de forma consistente. Capital parado é monitorado por menos da metade. Enquanto o plano não tiver preço, a reunião continuará discutindo volumes, e as decisões de margem continuarão sendo tomadas fora dela, exatamente o padrão que os capítulos 5 e 6 descreveram.
Para onde o S&OP vai
O retrato que emerge das 60 respostas não é de imaturidade. É de transição. O S&OP já conquistou existência (73% têm processo), mesa de decisão (diretoria presente em 87% dos casos) e consequência (impacta metas, KPIs e remuneração). O que ele ainda não conquistou é consistência: mandato pleno, plano que sobrevive à semana seguinte, decisão que acontece dentro do processo e número em que se confia.
Os próprios dados ditam a agenda dos próximos anos:
- 1
Automatizar o trabalho manual
que consome o time em todos os estágios de maturidade (68%), liberando as pessoas da operação de dados para o trabalho que só elas fazem: analisar, alinhar e decidir.
- 2
Reconstruir a confiança no forecast
(63% não confiam), com métodos mais precisos e variáveis que expliquem a demanda de verdade, de clima a indicadores de mercado.
- 3
Transformar consenso em compromisso
registrar quem mudou o quê, por qual critério, e trazer toda alteração de volta para o processo, fechando o circuito paralelo que hoje gera retrabalho para 91%.
- 4
Valorar o plano
simulação de cenários com impacto financeiro como prática de rotina, não exceção de 27%.
- 5
Fechar o ciclo com S&OE
presente em só 69% dos processos, para que exceções e urgências sejam tratadas dentro do jogo, e não no paralelo.
Essa agenda é também o que vem orientando a evolução das plataformas de planejamento, caso do Calix, da iSystems, que realiza esta pesquisa ao lado da comunidade Demand Planning Brasil: previsão com inteligência artificial e variáveis exógenas, fluxos de colaboração e consenso entre as áreas e visibilidade do impacto das decisões, do S&OP ao S&OE. Mas a tecnologia é meio. O que este benchmark mostra é que o próximo salto do S&OP brasileiro passa por tirar dos times o peso do trabalho manual e devolver a eles o que nenhuma ferramenta substitui: tempo e contexto para decidir bem.
Demand Planning Brasil
A DPB é uma comunidade de profissionais de planejamento de demanda e S&OP que conecta praticantes de todo o país por meio de grupos de discussão, meetups e eventos como o DPB Experience, promovendo a troca de experiências reais entre quem vive o processo no dia a dia.
Sobre o Calix
O Calix é a plataforma de planejamento de demanda e S&OP da iSystems. Combina previsão com inteligência artificial e variáveis exógenas, módulos de colaboração e consenso e visão integrada do S&OP ao S&OE, para que times de planejamento ganhem acurácia e gastem menos tempo operando dados e mais tempo decidindo.
IA para um supply chain mais eficiente
Calix é a plataforma de IA para supply chain que conecta previsão, planejamento e execução em uma única visão.